Foco no Resultado

Ao longo do tempo, temos aprimorado e consolidado nosso processo de planejamento estratégico.

Em 2017, reunindo nossas principais lideranças, revisamos o conjunto de missão, visão e valores que compõem a nossa intenção estratégica e traçamos o planejamento estratégico para o ciclo de 2018 a 2027 focados na rentabilização da nossa plataforma atual de negócios.

(102-26)

Metodologia de implantação

 

Missão

Construir relações de valor

Visão

Ser a melhor, a mais rentável, uma das melhores para trabalhar e estar entre as maiores empresas de papel e embalagens de papelão ondulado

Valores

Os direcionadores para os próximos 10 anos foram propostos mantendo a essência da nossa estratégia atual. Estes direcionadores nos levaram a incorporar objetivos estratégicos ao mapa estratégico traçado para o ciclo:

Este processo de reflexão sobre a empresa que queremos ser nos levou também a realizar uma reestruturação em nossa Diretoria, que você pode conferir clicando aqui.

O ano de 2018 trouxe um compromisso ainda maior das nossas equipes para o cumprimento da nossa intenção estratégica, com foco reforçado na preparação para uma fase de crescimento e rentabilização do negócio, cientes da relevância do equilíbrio das nossas ações e do engajamento dos stakeholders nesse processo de evolução da Companhia.

O Projeto Simplifique, cujo kick off foi dado no início de janeiro, vem contribuir neste ciclo para a atualização da base tecnológica da Irani, mais integrada e preparada para atender às demandas do ciclo previsto. Assim, ao longo de quase dois anos, nos dedicaremos à implantação do SAP, o ERP mais utilizado pelas maiores e melhores empresas do mundo, com o intuito de capturar resultados em termos de eficiência operacional e financeira, competitividade e segurança da informação. Durante este período, os profissionais envolvidos no projeto são constantemente desafiados e motivados a serem protagonistas dessa nova era de transformação digital.

Em 2027, ao fim do atual ciclo de planejamento estratégico, a empresa que queremos ser contemplará:

 

Gestão de Riscos

(102-11) Nosso processo de gestão de riscos é orientado pela ABNT NBR ISO 31000:2009 e pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – Enterprise Risk Management Integrated Framework (COSO-ERM), e coordenada pela área de Auditoria e Gestão de Riscos, compreendendo:

 

Nesta etapa, analisamos nossos processos em conjunto com as nossas lideranças com o objetivo de identificar possíveis lacunas nos controles internos que possam ser fatores de risco para a Companhia.
Classificação das lacunas identificados como riscos, causas ou impactos, definindo os passos para a avaliação realizada na etapa seguinte.
(102-15 102-29) Avaliação dos processos utilizando uma ferramenta formal que detalha os fatores de riscos e os impactos decorrentes da sua materialização ao negócio, classificados como:
Clique para saber mais:

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A tratativa das questões avaliadas é desdobrada em planos de ação com base nas ações de controle e entendimento dos pontos mais críticos e relevantes.
O monitoramento realizado avalia a efetividade e o cumprimento dos planos de ação traçados e abrange auditorias para validação dos controles.
(102-15, 102-30) Anualmente, a área de Auditoria e Gestão de Riscos compila o resultado do trabalho realizado ao longo do ano na forma de um relatório. Este relatório é enviado à Diretoria para discussões em conjunto com os gestores de riscos, e combinações das atividades decorrentes dos planos de ação.

 

102-15 Os principais riscos identificados em nossos negócios são:

Incapacidade de reconhecer fatores relacionados às alterações no cenário político e econômico, como a instabilidade da economia mundial.
Para mitigá-lo, elaboramos periodicamente o plano estratégico de longo prazo com a avaliação de diferentes cenários, permitindo respostas efetivas ao evento.
O aumento da concorrência também é monitorado com a análise de cenário mercadológico, observando a capacidade de crescimento dos concorrentes e a capacidade atual do setor de papel e celulose no Brasil e no mundo para as tomadas de decisão durante etapa de planejamento estratégico.

Venda para clientes com limites de crédito excedido ou inadimplentes.
O acompanhamento de títulos pendentes de recebimento, é um mecanismo de mitigação utilizados pela Companhia.
Os riscos de mercado, decorrentes da incapacidade de responder eficazmente às flutuações desfavoráveis, liquidez da moeda nacional e das mudanças na política monetária para fomentar e regular o aquecimento da economia do país, são monitorados e definem os cenários de impacto da variação cambial e de taxa de juros. O risco de não obtenção de recursos financeiros a custos acessíveis, resultando em perdas financeiras, atrasos ou interrupção de projetos estratégicos para a Companhia, é monitorado por mecanismos que asseguram as garantias necessárias para a captação de recursos.

Operacionais 4 mais

Exposição à autuação de órgãos fiscalizadores decorrente de falha no cumprimento de regulações aplicáveis ao negócio, tanto de conformidade legal, quanto voluntária visando à normatização ambiental.
Dispomos de um sistema informatizado que permite o monitoramento dos requisitos ambientais legais aplicáveis, o acompanhamento dos prazos de validade das licenças ambientais concedidas pelos órgãos competentes, entre outros mecanismos. Nossas políticas que visam o reaproveitamento de resíduos sólidos e redução na geração de efluentes são aplicadas e disseminadas.

Risco relacionado às condições operacionais de capacidade e eficiência, continuidade das operações, distribuição dos produtos nas condições e prazos estabelecidos. Neste aspecto, monitoramos os impactos de perda de produtividade, danos aos ativos, dentre outros, por meio de controles que atentam às condições dos equipamentos e instalações, mantendo manutenções preventivas e preditivas e realizando a gestão de emergências contra incêndio nas unidades industriais e florestas. Para o relacionamento com o cliente e atendimento de suas necessidades, dispomos de um processo de análise criteriosa de qualidade do produto acabado e o acompanhamento técnico pós-venda com o foco do cliente. A atenção com as pessoas, demonstrada pelos controles a fim de prevenir e garantir a saúde e a segurança dos colaboradores na execução de suas atividades, vem sendo aprimorada e tratada como item de constante avaliação.

(102-30) Aprovado pelo Diretor Presidente, o Plano Anual de Auditoria contempla os trabalhos prioritários de verificação de controles internos com base em riscos. Realizamos, no último ano, as auditorias de saúde e segurança ocupacional em nossas unidades industriais, do ciclo operacional da Embalagem SP – Indaiatuba, Papel SC e Resina RS, e de conformidade ambiental nas unidades de embalagem.

(102-16) Em 2017, demos continuidade à estruturação e lançamento do nosso Programa de Integridade. Aderente aos nossos valores, ele reforça a necessidade do cumprimento das normas inseridas em nosso Código de Conduta Ética, das legislações e regulamentações aplicáveis como o Decreto nº 8420/15, que regulamenta a Lei Anticorrupção, reunindo diretrizes para a condução das atividades da Diretoria e de todos os colaboradores da companhia nos âmbitos de:

  • Relacionamento com o setor público, associações de classe e sindicatos;
  • Relacionamento com fornecedores;
  • Relacionamento com clientes;
  • Doações e patrocínios;
  • Hospitalidade, brindes e presentes;
  • Registros contábeis;
  • Fusões, aquisições e reestruturações societárias;
  • Antirretaliação;
  • Sanções.

O Programa também se aplica aos fornecedores e associações autorizadas a nos representar.

 

(102-17) Nosso Comitê de Ética tem como objetivo zelar, promover, divulgar, treinar e orientar nossos administradores e colaboradores sobre as condutas éticas previstas no Código de Conduta Ética, revisado e aprovado pelo Conselho de Administração em outubro de 2017. A partir de 2018, sua composição contará com nove membros, sendo duas cadeiras fixas ocupadas por colaboradores das áreas Jurídica, Desenvolvimento de Pessoas e Auditoria e Gestão de Riscos e sete representantes de cada unidade de negócio, indicados pela Diretoria Executiva a cada dois anos.

Todos os manifestos recebidos são avaliados e tratados. A confidencialidade e o anonimato são garantidos, assim como a proibição de retaliação contra quem relata qualquer tipo de manifesto.

(102-34) Em 2017, os manifestos recebidos abrangeram questões comportamentais, conflitos de interesse, dúvidas sobre o conteúdo do Código de Conduta Ética, entre outros. Todos receberam a devida tratativa e foram reportados ao Diretor Presidente. A partir de 2018, os temas comportamentais serão registrados considerando subcategorias delimitadas pelo Comitê.

Clique aqui para acessar o nosso Código de Conduta Ética.

CONTATO COM O COMITÊ DE ÉTICA

  • Liderança imediata;
  • E-mail etica@irani.com.br, que será recebido pelo Coordenador do Comitê de Ética;
  • Diretor Presidente (sergioribas@irani.com.br);
  • Canal disponível no Mundo Irani no Link ÉTICA, para o público interno; e
  • Canal disponível no site.

Ainda em 2018, faremos a disseminação do Programa de Integridade e do Código de Conduta Ética para os colaboradores e stakeholders. Também faremos a auditoria dos ciclos Fiscal e Tributário, de Desenvolvimento de Pessoas e de Compras, bem como uma avaliação das procurações fornecidas pela Companhia e da obra de acesso à Unidade Papel e Embalagem SC, em consonância com as diretrizes do Programa de Integridade. Uma nova edição de auditoria de conformidade legal ambiental nas plantas de embalagens será realizada, assim como a de saúde e segurança, abrangendo todas as Unidades.

Excelência

Nossa intenção estratégica instiga a excelência em tudo o que fazemos, com ética e transparência, fortalecendo a cultura da inovação, do aprendizado e da melhoria contínua.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG®) é uma das ferramentas que utilizamos, anualmente, para avaliar a maturidade da nossa gestão organizacional. Sua implementação gera um diagnóstico, por meio do qual apuramos oportunidades de melhoria e aplicamos o desenvolvimento e aprimoramento das nossas práticas de gestão, envolvendo equipes multidisciplinares em todos os processos da cadeia de valor.

Em 2017, fomos contemplados com o troféu Bronze do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade e Diamante do Prêmio Catarinense da Excelência, ambos em atenção à metodologia do MEG®.

Nosso atual modelo de gestão da inovação é fundamentado no modelo do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), ligado à Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC), dando apoio e suporte ao desenvolvimento da competitividade e inovação no estado.

Diagnósticos externos e participação em prêmios de inovação nos auxiliam na mensuração de progresso nessa jornada. Anualmente, participamos do Prêmio Nacional da Inovação (PNI), uma iniciativa da Mobilização Empresarial da Inovação (MEI), realizado pela Confederação Nacional da Industria (CNI) e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) que busca incentivar e reconhecer os esforços bem-sucedidos de inovação e gestão da inovação nas organizações que atuam no Brasil.

A participação na edição 2017 evidenciou o progresso nas práticas de gestão e indicou oportunidade de evolução da captura dos resultados provenientes de inovação.

Neste mesmo ano, também fomos reconhecidos na categoria Rumo à Inovação do Prêmio de Inovação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade, evidenciando nossa busca pelo fortalecimento do tema na Companhia.

Ainda em 2017, consolidamos o projeto de Gestão de Custos Variáveis iniciado em 2016 com o objetivo de capturar oportunidades na gestão de preços, fornecedores e processos produtivos. A meta estipulada para o período era de R$ 8,7 milhões. Após 12 meses, o resultado financeiro do projeto foi de R$ 11,5 milhões, 30 % acima do previsto, favorecendo a aplicação desse modelo para as demais unidades da Companhia com previsão de captura de resultados desse modelo ainda em 2018.

Unidade: De – Para O que Como Frequência
Todas
Gestor de unidade >
Diretoria Colegiada
Resultador Unidade –
Pacote (CV em R$)
R3G Pacotes Mensal
Todas
Superintendente + Gerente
+ Gestor de Pacote >
Diretor de Negócios
Resultado Unidade –
Pacote R$ e indicadores
(global, preço e consumo)
R3G (indicadores, insumos, produtos) Mensal

Papel
Gestor de Pacote >
Superintendente

Embalagem e Florestal
Gestor de Pacote > Gerente

Indicadores (global, preço e consumo),
principais anomalias e principais ações
R3G (indicadores, insumos, produtos) Quinzenal / Diária

Papel
Gerente > Superintendente

Embalagem e Florestal
Coordenador > Gerente

Indicadores operacionais e
anomalias crônicas (NS)
A4 + anomalias
priorizadas tratadas
Diária

Papel
Coordenador > Gerente

Embalagem e Florestal
Coordenador

Indicadores operacionais,
anomalias tratadas e
necessidade de auxílio da liderança
Resultados, anomalias e pendências Diária
Todas
Operadores

Inspirado pela filosofia Lean Manufacturing, o Programa Mais também vem se consolidando ao longo do tempo, ligado de forma cada vez mais consistente, às metas anuais com mecanismos de gerenciamento como a contabilidade diária, 5S, Semanas Kaizen, Green e Blackbelts.

Apurações em médio prazo são incentivadas por projetos que utilizam a metodologia Six Sigma, além de projetos de redução de custos e o alinhamento de metas do Programa Supera.

Nossos projetos belts são um claro exemplo da captura de valor. Em 2017, formamos 9 greenbelts e 5 blackbelts que desenvolveram projetos em temas que buscam eficiência operacional, cujos ganhos serão capturados em 2018.

A realização de quase 30 semanas kaizen em todas as unidades, também evidenciou a nossa evolução e maturidade em nossa jornada Lean, permitindo captura de retorno financeiro de mais de R$ 1,1mi.

A cultura da inovação encontra espaço para se consolidar por meio do Inova Ideias, iniciado em 2012. Ao longo do tempo, 162 ideias trouxeram resultados qualitativos e 133 quantitativos.
A cultura do reconhecimento move nossas iniciativas de inovação. Nesse contexto, os colaboradores podem ser premiados com viagens ou pelo pagamento de um percentual do resultado operacional das ideias aplicadas. Em 2017, este valor alcançou R$ 86mil.

Ideias geradas desde o início do Programa:
1350 1609 1228 993 448 276 5904
Ideias válidas desde o início do Programa:
9,7% 10,1% 6,76% 15,21% 35,49% 59,06%

Nós acreditamos que um dos componentes fundamentais da busca contínua pela excelência é a inovação. Por isso, na revisão do planejamento estratégico, procuramos discutir e compreender o que se faz necessário e natural para evoluirmos neste caminho.

Hoje, trabalhamos o tema como um processo integrador que envolve diversas áreas da Companhia, identificando oportunidades, desenvolvendo novos produtos, processos, serviços e novos modelos de gestão ao mercado. O próximo passo desta jornada tem a inovação pensada como um sistema de práticas de gestão colaborativa, indo além do ciclo de vida da inovação, trazendo direcionamento estratégico, e orientando a alocação de recursos e a conexão aos ecossistemas de inovação.

Em decorrência do planejamento estratégico traçado para o ciclo de 2018-2027, destacam-se como iniciativas prioritárias:

  • Comitê de Inovação orientando P&D;
  • Inovação Aberta;
  • Parcerias com startups;
  • Desenvolvimento com foco em design;
  • Definição de linhas de pesquisa;
  • Busca de capital externo para projetos de inovação;
  • Parcerias com clientes e fornecedores;
  • Manter vigilância em relação aos impactos da Indústria 4.0;
  • Geração de receita a partir de novos produtos e patentes.

(102-7 201-1 201-2) Não somos apenas um agente econômico, contribuímos para a prosperidade de nossos stakeholders e para a promoção de desenvolvimento social. O reconhecimento desse esforço se materializa nos lucros admiráveis e merecidos que conquistamos.